Artikel fra MS-revy 6/1992

Ny kritisk rapport om personelbistand

På en konference i august refererede Knud Vilby en ny kritisk rapport om personelbistand og gav et bud på dansk personelbistand efter år 2000.

Af Peter Bischoff

16. september 1992

TAL FRA Verdensbanken viser, at 80.000 udenlandske råd­givere i 1989 arbejde­de i Afrika syd for Sahara. Udgiften svarer til en fjerdedel af den samlede officielle bistand. Men resultaterne er skuffende. Det er et stort spørgsmål, om det, der sættes i gang, er bæredygtigt, og om pengene kunne være brugt bedre. Sådan sagde Knud Vilby på en konference om personelbi­stand i august.

Udenlandske rådgivere betragtes ofte som gratis for modtagerlan­det, men sandheden er, at nogle rådgivere er en direk­te udgift­, fordi de finansieres via lån, og der er altid store indirekte omkostninger til bolig, transport, admini­stration osv. I 1990 brugte donorerne i Tanzania tre gange så meget på teknisk bistand som de sam­lede lønninger til re­gerings­an­satte. Og modta­gernes evne til selv at styre ud­vikling­en svækkes med ten­denser til at styre udenom de lokale systemer.

Denne bistandsform mangler gennemskuelighed, regnskabs­pligt og økonomisk kontrol, "good governance" og integration i forhold til modtagernes egen administration.

Lokale ikke brugt nok

Knud Vilby henviste bl.a. til en ny rapport fra "European Centre for Develop­ment Policy Management" i Maastricht. Dens grund­holdning er, at mange udlændinge udfører opgaver, der kunne udføres af lokale. Personelbistanden har ofte fejlet, hvad angår at udnytte nationale ressourcer bedst muligt. Sam­men med "hjerne­flugt" har det ført til, at "gap­filling" (dvs. at udfylde ubesatte jobs) med udlændinge er blevet brugt som kortsigtet krisesty­ring. Hertil kommer, at mange i donorsystemet er blevet afhængi­ge af fortsat personelbi­stand som karrieresystem.

Rapporten opstiller 24 handlemuligheder. Der er fortsat brug for råd­givere på særlige områder, men deres rolle skal æn­dres fra at be­stemme til at støtte parallelt med, at modtagerne forbedrer deres økonomiske kontrol. Donorerne skal have bedre definerede roller og mindre ansvar. Den aktive rolle i projekter skal ændres hen imod at analy­sere bre­dere udviklingsbe­hov og at integrere bistanden i lande­nes egne planer. Behovet for personelbistand bør vurderes ud fra den nationale kapacitet og udviklingsplaner, ikke ud fra isolerede projekter. Hellere midlertidig kvalitetsbistand end langtidsrådgivere. Der skal op­stilles effektive udfasnings­strategier, og modta­gerne bør ind­drages i rekrutterin­gen af personel. Do­norerne bør mere fleksibelt kunne finansiere driftsudgifter, så modtagerne ikke bare beder om personel for at få anden støtte. Rappor­ten ­fore­slår, at 20 pct. af personel­bistan­den "af­bindes" og stilles frit til rådig­hed for at til­trække lokal arbejds­kraft. Endelig bør donorerne stille færre krav. Mange steder er der sket­­­ en Kafkask knops­kydning af bistands­mis­sioner, så den lokale admini­stration ikke har tid til andet end at betjene donorer­ne.

Om den danske personelbistand sagde Knud Vilby, at den dels er præget af en øget forståelse for nød­vendigheden af lokal bære­dygtighed, dels af en angst for at slippe kontrol­len. Der er også en øget vægt på dansk revisions­styring udefra og en øget tendens til at overdrage projekter til konsulent­firmaer.

Personelbistand år 2000

I sit bud på fremtidens personelbistand forskød Knud Vilby ud­gangspunktet ­til modtagerne:

Bistanden kunne bestå i økonomisk støtte til at fastholde og styrke lokal forskning og admini­stration­ på områder som plan­lægning, miljø, fødevare­pro­duk­tion og sundhed. Og til reformer i den civile administration og koordinering af personelbi­stan­den.

Der skal sammen med modtagerne aftales rammer­ for den samlede lokale og uden­landske personel­bistand i tilknyt­ning til donorstøttede aktiviteter. Dvs. aftaler om danske rådgivere til opgaver, hvor modtagerlandet mangler kapacitet, og til indsigt i brugen af danske midler. Mod­tagerne skal styre og koordi­nere pro­gram­merne. Enkelte entreprenøropgaver kan stadig udføres af danske firmaer, men i stærkt redu­ceret omfang, fordi de er­farings­mæssigt er meget svære at overdrage.

Desuden støtte gennem danske NGOer for at fremme lokal fol­kestyret udvikling. Hvor dansk arbejdskraft er nød­vendig for at sikre økonomisk indsigt, kulturelt samspil eller særlig træ­ning, skal omfanget aftales med partnerne. Udover langtidsfrivillige­ skal det også være erfarne korttidsud­sendte og arbejds­briga­der med danske og lokale unge. Og økonomisk støtte til lokal uddannel­se med lokale lærere og til inve­stering i og drift af aktiviteter.

Endelig skal lokale NGOer i stigende omfang modtage direkte støtte til drift, organisationsudvikling og ansættelse af personale.